OD咨询过程由四个严谨的阶段构成，分别是启动、诊断、干预和转变。我们分4次分享来分别简述这四个阶段。本次分享，我们聚焦在阶段三：干预
首先，我们来了解一下干预阶段在整个OD咨询过程中的作用和核心是什么。
干预措施是指帮助客户系统成长、变革和/或适应的任何有计划、有目的的行为。尽管从广义上来讲，顾问从进入企业的那一刻开始，就始终在进行干预，而在干预阶段，重点应放在旨在达成客户预期结果的系统层面的干预。
干预阶段可分为整体规划、设计和行动三个细分时期，但实际上，干预是一种迭代过程，期间会考虑多种选择并强化焦点。下面为大家进行简述说明。
整体规划
在整体规划时期，考虑清楚顾问自身的角色定位，本次变革干预的关键成功要素是什么？选择怎样的坚实的理论依据？这些问题的考虑都是至关重要的。如基于理论知识、经验和对此客户的洞见，你比较坚定地认为这个组织中的个人“进行一对一的交流时更加开放，访谈的过程也可以建立信任”。你就可以基于这个坚实的理论假设开展整体规划，整个组织变革干预你可能就会规划为通过访谈进行数据收集同时在实际上启动了干预。通过上述这段描述，大家应注意的是，OD咨询的迭代性就体现在这个地方，诊断和干预无法真正截然分割，只是基于我们习惯于线性的理解事物，因为在描述时画出了线性的图形。而这可能带有误导性。
设计
实践者和客户在规划阶段通过协作的迭代过程选择某项干预战略，然后进入详细设计时期。在设计一项干预措施时，顾问应考虑：目的、预期结果、变革的性质（简单的、复合的、复杂的）、参与度、相关利益者、环境、文化、核心技术、领导力、可用资源的范围、与总体计划的契合度、可行性以及客户承诺。
在设计干预时，要明确广度如何，哪些人应该纳入？哪里不在范围之内？另外一个，明确深度，有一些隐藏的意图和个人化的部分是否在干预的适宜深度中，这个一般以适度的必要性为宜。干预无意识的行为跟有意识的行为所使用的方法是不太一样的。
需要强调的是，并没有所谓的“正确”或“错误”的方法，如果该过程是一项“直观的实验”，客户应完全知情并同意承担相关风险。
行动
基于强大的理论依据和战略，以及明确的干预广度和深度，顾问可以强化焦点并考虑各种具体措施，采取行动。例如，客户想要“从根本上改变工作完成方式”的预期结果可能需要颠覆性变革，而重点可能在组织文化和领导力上。另一个客户可能为“改善计费过程的时间周期”而签订咨询合作协议。这是一种渐进式变革，需要采取不同的方法，可能是针对于一个部门，同时强调过程改进。其他焦点领域可能包括沟通、决策、分工、员工能力、冲突、问题解决、权限等。
关于干预的理论选择、干预设计和行动，受多方面的影响，我们说说其中的3个方面。一、顾问掌握的相关文献资料的概念和理论；二、顾问自身的实践经验；三、当下对适用于在客户的现状背景下达成预期结果的直观洞见。在后面讲解“运用自我”的课程中，届时大家也会慢慢理解这个是一个综合运用顾问所掌握的理论、经验和直觉的过程。
要点小结：
1、广义的干预从与客户的第一次见面就开始了，狭义的干预则是指诊断后的行动举措。
2、诊断与干预是一个循环迭代的动态过程，而不是线性的。
3、干预的规划和设计需要建立在坚实的理论依据、经验、直觉洞见等综合的考虑基础上，并需要客户完全知情，且愿意承担尝试的风险。