1、看似简单的工作，其实根本就不简单
基于车间生产质量内控的要求，花了个把星期收集数据，按领导需求制作了一份事业部的成品的质量分析报告，报告出来后，领导说这报告的逻辑有点复杂，但内容呈现的达到要求。这不，技术部办公室前天就下发车间ISO质量内控的要求，要求车间内部每天做质量分析，在生产过程中加强产品的质量风险控制。由于各生产车间的生产的品类像树根一样，看似一份简单的报表，一个产品要做6个质检指标的图标和分析，做一份分析报告需最少要费上一天的时间和很大的精力。对于不是技术出生的车间统计员来说，只有对生产流程和技术指标有深刻的理解，才能对异常数据的原因分析、改进措施的制定、措施的执行和反馈这个闭环做的尽善尽美。
“小伙子，不要做那么好，会累死你的？”领导吩咐过好几次。
“做的多，学的多。”
“你还不晓得这公司的政治关系吧？后边你就晓得苦...”
当我发现，各个第三方监管部门（财务、安环、技术等）的管理工作丢给车间自己来做时，终于明白领导是什么意思了。
不是我想的简单，而是人心太复杂。
2、工资组合项，真的是越多越好吗？
近两天，在拟部门新的工资方案，一份工资方案里面出五险一金外，居然还有十多项加减项目，我记得上份工资做工资的时候，工资的组合项目也不过6项。而这十多项的并不是问题，问题是项目多，工资还是那么多。很多公司很NB的财务+老板，给一线员工的定工资的时候，给一个固定额度，然后按各自明目来拆分这份总额，有的还想方设法的增加扣减规则，即使同样的时间内，多付出了更多的劳动，但是工资还是那个水平。“想马儿跑的更快，又多给草”，群众的眼睛都是雪亮的，时间长了，大家都知道了怎么回事，寒了心，没了工作积极性，一潭死水。很多老板以为在一线员工身上省了一笔，但在生产过程中的下降的生产效率、不稳定的产品质量和低落的士气，在长期来看将会给公司带来更大的损失。
“领导，公司的工资项目咋那么多？很多项目都重复了？”
“是这样的，每个月搞完还要调整调整。没办法，财务部这样搞出来的。”
“这里面的部分项目好像是专门为了某个目的拆分出来项目，真是开了眼界了。项目那么多，工资根本没那么多，反而扣减项多了不少。”
“呃...低调，知道就好，知道就好。”领导笑了笑。
3、标准的提升，是倒逼进步的开始
第三周车间产品质检报告上交技术部办公室后，第三天被抓去学习了。刚到办公室，李主任说你在制作这份报告的过程中有什么问题吗？我捋了捋思路，我说我感觉以下几点有问题：a、成品质检标准有2份，新的质检标准要求高于旧的标准，按哪份执行？b、一检不合格的成品的质检数据，质检部不出具报告单，这部分批次出现问题没有反应出来，问题被人为掩盖了，是否妥当？c、各车间的生产产品都不一样，质检指标不一，分析内容没有可比性，只有单个车间的单个产品同期比较和与上期比较，报告形式不能统一。领导说，质检标准按旧的来；不合格的不能发货，数据不出具；各车间做自己的报告。听完，想了想，我想以后要低调了。
“领导，你说我们的这个新标准比旧标准高，那不是倒逼自己改进生产工艺和操作手法，最后不是会提高产品质量吗？蛮好的嘛。”我问我们部长。
“想想就好，新标准还没下批呢！旧标准上游他们都做不到，按新标准不是死翘翘。”
“为什么他们车间按旧标准都提供不了合格的半成品？”
拍了拍脑袋，领导没说一句话。
“。。。”
我是吴继健，复盘在路上...