2002年7月8日，华与华在广州成立，公司开张时5个人。我们在广州天河建和中心租了一间办公室，有十六个座位，不过，直到我们离开广州，也没有坐满。
第一个客户是竹林众生牌双黄连口服液，一年给一百万块钱，11月1日，我印象挺深，十六大开幕那一天，我签了康必得，就是大家早年熟悉的“康必得治感冒，中西药结合疗效好！”2003年1月，签了大连美罗，这样我们有三个客户，三百多万咨询费收入，我觉得公司“稳了”。
5月，签了田七牙膏，三百万年咨询费，这时候我们全公司9个人，有六百多万咨询服务合同。
只提取前两道药汁，竹林众生牌双黄连口服液。
康必得治感冒，中西药结合疗效好！
胃痛？光荣！肯定是忙工作忙出来的！美罗牌胃痛宁片！
拍照大声喊：“田——七——”田七牙膏。
我们的广告作品可以算是风靡中国，又增加了几个客户，我们很快有了超过一千万的年咨询费收入，到2003年结束的时候，全公司11个人而已。
2003年，我们决定把公司迁往上海，说搬就搬，12月24日，华与华迁址到上海南京西路中欣大厦。我记得那幢楼是GE的亚太总部，我们公司隔壁一边是新浪网，一边是雅马哈，这是我一贯的风格，咨询创意公司，办公室必须“高大上”。
2004年在上海的第一个新客户是晨光文具，后来又有了三精制药、黄金酒、黄金搭档、葵花药业等客户，公司业务蒸蒸日上。那时候是电视广告的黄金时代，我们差不多每个月都在拍广告。在08年左右，我在一本杂志上，看到一个中国十大广告主的排名，就是统计在广告投放上花费最多的十个广告主，我一看，十个里面，华与华有四个客户，就是田七牙膏、三精制药、黄金酒和黄金搭档。我已经习惯了，打开电视，遥控器换来换去，都是我们的广告作品。
华与华早期业务的迅猛发展，跟一个人有关系，就是哈尔滨晓声广告的老板于晓声，他的业务，是媒介代理，代理全国各大卫视的电视广告，主要是服务于制药业。我和他因为早年共同服务于益佰制药结识，我又介绍他跟竹林众生和康必得代理广告，他就把他的所有客户介绍给我——没错，是所有客户。三精制药、葵花药业、辅仁药业、天方药业……还有一个长长的名单，都是他介绍给我的。我后来跟他说，没有于晓声同志，华与华也能发展起来，但是还要在黑暗中多摸索三年，有了于晓声同志，华与华就一帆风顺了。他说：“华杉，我告诉你！企业发展极快！一旦上了道儿，极快！你自己都挡不住自己！”
华与华的作品，有三个特点：
第一个，当然就是超级符号，“超级符号”这个词，是华楠提出来，所以我们说：华与华是超级符号思想的发源地。无论是视觉符号还是听觉符号，我们创建的品牌，都以一个符号为核心，用孙子兵法来说，就是“形名”，形，就是视觉符号；名，就是听觉符号。一切行动听指挥，就是听符号指挥。超级符号，就是所有人都熟悉的符号，而且是所有人都接受他的行动指令的符号。
第二个，是购买理由，往往就是一句超级口号。符号让人找到品牌，还得给他一个理由让他购买。特别是我们拍摄电视广告，始终强调，是用15秒钟，让受众购买一个他第一次听说的东西。有购买理由，还要强调是第一次听说，就是0基础沟通，永远不要认为顾客已经了解我们了，要“品牌升级”了。只用15秒，第一次看见，就一目了然，过目不忘，一见如故，不胫而走，马上想要，这就是超级符号思想的出发点。后来，华楠把这套思想，发展出十六个字：货架思维、购买理由、文化母体、超级符号。
第三个，是所有的事都是一件事，华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司。 最开始，我们讲所有的事都是一件事，主要是讲包装设计和电视广告是一件事。因为我们本身既做平面设计又做电视广告，又把包装当成品牌最大的媒体和战略工具，包装和广告都围绕超级符号，所以我们就要求包装设计和广告创意是一件事，要一个系统来完成，这样我们才能把整个品牌资产凝聚在一起。 后来我们提出“包装设计就是产品再开发。”因为产品开发就是购买理由设计。再往下走一步，那就是先设计购买理由——成果物体现为包装设计，再作为《产品开发任务书》交给企业，我们用这个方法开发了田七长牙牙、换牙牙儿童牙膏，晨光孔庙祈福考试笔，益佰制药克刻牌“冰喉30分钟”润喉糖等非常成功的商品。就把产品开发，也就是商品概念开发发展成了华与华的拳头产品。 企业战略，就是产业结构和业务组合，我们从产品开发又发展出企业战略咨询服务，后来的代表案例，是葵花儿童药战略，和360转型互联网安全业务的企业战略等等。 整个过程，就是后工序决定前工序，一路往上推演的过程。华与华也由此形成了独树一帜的“战略营销品牌创意咨询服务”。
2013年，我们出版了《超级符号就是超级创意》，介绍华与华方法和案例，并在2016年增补再版，成为财经类的畅销书。
大概在2007年，我读到一本韩国人写的漫画书《丰田就这么几招》，这是我第一次接触到TPS，丰田生产方式，我一口气读完了这本书，我的妈呀！简直跟我的做法一模一样！这就是良知良能，生而知之，不学而能，这就是事物的本质规律，就该这么干！我买了好多本送给当时的客户朋友，其中包括晨光文具的董事长陈湖雄。书给了他两年，他也没看。两年后的一天，他带着公司高管和优秀经销商，奖励旅游去欧洲，抓了这本书路上看。在飞机上他就看入了迷，下飞机就取消了旅游行程，在酒店租会议室集体学习。回来后，我去晨光开会，看见每个人桌上放了一本《丰田就这么几招》，又请台湾老师来讲TPS。
我对陈湖雄说：“呵呵，这书给了你两年，今天终于认识到了？”
他说：“你认为TPS的精髓是什么？”
我就把少人化、多技能工人、U型生产线、后工程引授、全攻全守、JUST IN TIME ，看板管理，一页纸计划，如数家珍说了一遍。
他说：“呵呵！我看你还是没掌握TPS的精髓！”
我深知一个道理，叫做知行合一，他说我没掌握，一定是因为他企业比我大，知道了更多我还没有接触到的东西，赶紧请教：“老师教我！”
陈湖雄说：“我看丰田生产方式的核心，是持续改善！如果一个公司，每个员工都能有持续改善的意识，那这公司不得了！”
哦，我似懂非懂，但是不明觉厉，牢记在心。
时间到了2014年，我去参加厨邦酱油的阳西新厂投产仪式，遇到了尚和管理咨询公司的桥本正喜老师和胡光书老师，知道他们是厨邦酱油的TPS顾问，我抓住机会，请桥本老师和胡老师来华与华做顾问。两位老师不相信，说你自己就是咨询公司，怎么还要请咨询公司呢？我说，咨询公司也要请咨询公司咨询咨询！
2015年，华与华启动TPS的5S管理，从清扫活动开始，我亲自带头，每周一早上全公司清扫一小时，每个月有两天的5S辅导活动，而且每年派出游学团去日本学习，从总经理一直到基层员工，全员都去。具体情况不细说，可以专门写一本书了。
到2018年，5S活动结出初步成果，同事们的持续改善意识建立起来，行动落实起来，并且在客户服务上屡创佳绩。最近给绝味鸭脖做的一个终端改善活动，客户评价说值一个亿，就是我们在日本学习魚国本总社小组改善活动的成果。 说一千，道一万，过去二十年，在中国赚钱太容易！躺着天上都往下掉钱，需要弯腰捡的钱，根本没人要。天上不往下掉钱了，还是不懂得弯腰，只是抱怨钱难挣！我们干活都太糙了，只要愿意细致的去做，愿意慢一点积累，就能建立压倒性的优势。你看日本人，挖空心里，细致到变态的地步，就争那么一点点优势，我们这儿，不还在粗放经营高周转吗？我把华与华的两大拳头产品：超级符号、超级口号，再加一个——持续改善！
持续改善，吾知之矣！我始终记着当年和陈湖雄的对话，赶紧把胡光书老师推荐给他，现在尚和管理咨询公司也是晨光的顾问。 就像当年于晓声对我的支持一样，我把华与华的客户都推荐给胡光书老师，也是把我十几年积累的资源分享给他。因为华与华，尚和在中国的业务也迅猛发展了。这是一种感恩，感恩不是报恩，报恩是利益交换，感恩是把精神和价值传递出去。